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Más desafíos de contratación en 2012

Más desafíos de contratación en 2012

El People Report Workforce Index, que mide las presiones del mercado sobre el empleo en restaurantes, aumentó en el primer trimestre de 2012, una indicación de que los operadores seguirán enfrentando desafíos en cuanto a contratación y retención.

El índice de fuerza laboral, basado en encuestas a los departamentos de recursos humanos y reclutadores de restaurantes, se ubicó en 62.6, aproximadamente tres puntos más que en el trimestre anterior. Fue la calificación más alta del Workforce Index desde 2007.

Michael Harms, analista de negocios senior del People Report con sede en Dallas, dijo que la lectura del índice del primer trimestre continuó con el impulso observado en 2011.

“La facilidad para contratar y la facilidad para encontrar candidatos desaparecen y desaparecen rápidamente”, dijo Harms.

El índice de fuerza laboral mide a partir de un valor de referencia de 50, con resultados por encima de ese nivel que indican mayores presiones sobre los cinco componentes: niveles de empleo, dificultad de contratación, vacantes, expectativas de empleo y rotación.

“La industria continúa agregando puestos de trabajo”, dijo Harms. “La facturación está aumentando lentamente a medida que vemos caer el desempleo en toda la economía. Estamos escuchando de nuestras empresas miembro que cada vez les resulta más difícil encontrar a algunos de esos empleados calificados que eran tan fáciles de encontrar hace apenas uno o dos años ".

Harms dijo que las lecturas fueron sólidas en los cuatro segmentos de la industria monitoreados por People Report, especialmente en el servicio rápido.

"Estamos empezando a ver un repunte en el segmento de la alta cocina, el segmento informal de lujo, que realmente sufrió una paliza durante el período de recesión", agregó.

Las lecturas del índice de fuerza laboral superiores a 60 indican presiones especialmente duras y, por segmento, las lecturas del primer trimestre fueron:

Servicio rapido: 66,6, 0,8 puntos menos
Cena rápida informal / familiar: 61,3, hasta 11,8 puntos
Cena casual: 61,5, hasta 3,4 puntos
Restaurante informal / elegante exclusivo: 66,0, hasta 3,9 puntos.

Entre los componentes del índice, el indicador de Niveles de Empleo aumentó 4 puntos a 65,2 durante el trimestre, ya que las empresas de la industria continuaron aumentando sus nóminas. People Report dijo que el 46 por ciento de las empresas participantes agregaron trabajadores por hora, frente al 39 por ciento del trimestre anterior. Alrededor del 40 por ciento informó mantener estable los niveles de personal y el 15 por ciento estaba haciendo reducciones.

Para las presiones laborales en el horizonte, el componente de Expectativas de Empleo del índice registró 69,7, lo que, según el informe, indicaba un fuerte crecimiento del empleo en el primer trimestre.

Alrededor del 43 por ciento de las empresas planean agregar personal por horas en el primer trimestre, un poco más que el 42 por ciento que indicó eso en el informe del cuarto trimestre.

A nivel gerencial, el 51 por ciento de las empresas planea agregar personal, en comparación con el 39 por ciento en el cuarto trimestre, mientras que el 44 por ciento de las compañías informaron mantener estables los niveles de personal y reducciones de planificación del 4 por ciento.

"Todavía hay algunos puntos problemáticos para la economía y podrían representar un problema en el futuro", dijo Harms. "Pero parece que 2012 va a ser un año bastante sólido para la industria, y eso se reflejará en el crecimiento del empleo y las presiones del empleo".

Póngase en contacto con Ron Ruggless en [email protected]
Síguelo en Twitter: @RonRuggless


El liderazgo multicultural comienza desde adentro

El mundo se está haciendo más pequeño. A medida que las nuevas tecnologías en las redes sociales, el transporte y las telecomunicaciones nos acercan, es más crítico que nunca que las organizaciones recluten, desarrollen y retengan líderes multiculturales que puedan navegar hábilmente tanto por las oportunidades como por los desafíos de un mundo más conectado.

El liderazgo multicultural implica una inmersión profunda en diferentes culturas para comprender sus valores y contexto específico. Esta inmersión brinda información sobre cómo llegar mejor a los clientes, inspirar a los empleados e impulsar el desempeño organizacional en geografías fuera de la "base de operaciones". Solo a través del conocimiento profundo de otras culturas puede un gerente conectar de manera efectiva los puntos entre ellas y resaltar las diferencias significativas entre las culturas que impactan la estrategia comercial.

Cuando se ejecuta bien, los resultados son asombrosos. Por ejemplo, Kentucky Fried Chicken (KFC) logró una participación líder del 40% en el mercado de comida rápida china mediante la adaptación paciente de su oferta de productos a los gustos locales y la construcción de un equipo sólido de gerentes locales. Otras empresas centradas en el consumidor, como IKEA y Starbucks, están siguiendo los pasos de KFC, pero la curva de aprendizaje es larga y empinada. Y las fortunas pueden revertirse rápidamente si los gerentes no progresan en su comprensión multicultural a medida que los mercados continúan evolucionando. Tenga en cuenta los recientes tropiezos en China del tendero francés Carrefour, que anteriormente había dominado a otros minoristas de supermercados en el país. De hecho, las capacidades organizativas multiculturales se están convirtiendo en una fuente de ventaja competitiva tan importante como otros elementos centrales de la estrategia empresarial.

Aunque el liderazgo multicultural se asocia principalmente con las corporaciones multinacionales (CMN), un fenómeno comprensible dados los desafíos interculturales inherentes que enfrentan las CMN para expandirse fuera de sus países de origen, estos principios también tienen mucho que ofrecer a las "empresas nacionales", empresas con presencia limitada en el exterior. un país o subregión en particular. Dada la enorme diversidad cultural dentro de las fronteras de muchos países, adoptar un enfoque más deliberado para buscar y desarrollar talento en todas las clases socioeconómicas, religión, campo académico y otros orígenes podría ser muy productivo para impulsar la innovación de productos y servicios.

Además, la creciente guerra por el talento a través de las fronteras sugiere que las empresas nacionales deberán hacer más para atraer y retener al talento más prometedor para sus operaciones existentes, y mucho menos prepararse para una eventual expansión en el extranjero con todas las capacidades multiculturales que tal estrategia requerirá.

Para construir ese talento multicultural y transnacional, los gerentes deben estructurar programas dentro de sus empresas que expongan el talento prometedor a nuevas geografías y culturas. Dados los desafíos personales de elegir y mudarse al otro lado del mundo, es posible que dichos programas deban recurrir a nuevas tecnologías y modelos que permitan una mayor flexibilidad en la colaboración intercultural.

Entonces, ¿qué pueden hacer los gerentes para contribuir con su parte?

  1. Atención esfuerzos de reclutamiento traer candidatos diversos y multiculturales a la empresa. Esto podría incluir ajustar los mensajes de la marca del empleador, diversificar las fuentes de reclutamiento de talentos o incluso ajustar los criterios de selección para recompensar la experiencia multicultural y la capacidad de liderazgo. También puede implicar la contratación de expertos, como antropólogos culturales, que puedan apoyar una exploración más específica de una cultura específica.
  2. Hacer de las experiencias multiculturales una parte explícita de conversaciones sobre trayectorias profesionales y evaluaciones de desempeño para que los gerentes jóvenes puedan comenzar a considerar el desarrollo de habilidades multiculturales de vista más seriamente.
  3. Incorpora elementos multiculturales en programas de formación en gestión, ya sea ajustando los planes de estudio existentes o desarrollando nuevos materiales.
  4. Lanzamiento programas de movilidad estructurados que llevan a los gerentes en ascenso a diferentes culturas y geografías, tanto en proyectos a corto plazo como en rotaciones a mediano plazo. Esto garantizará que el desarrollo del liderazgo multicultural esté integrado en todos los procesos de gestión del talento de una organización.
  5. Integre conocimientos multiculturales en decisiones comerciales y estrategia. Después de todo, las intervenciones anteriores significan poco si los gerentes no aprovechan activamente los conocimientos que solo los líderes multiculturales pueden aportar.

En una era cada vez más global, la capacidad de las organizaciones para construir líderes multiculturales y transnacionales será una ventaja competitiva crítica. ¿Está preparada su organización?


El liderazgo multicultural comienza desde adentro

El mundo se está haciendo más pequeño. A medida que las nuevas tecnologías en las redes sociales, el transporte y las telecomunicaciones nos acercan, es más crítico que nunca para las organizaciones reclutar, desarrollar y retener líderes multiculturales que puedan navegar con habilidad tanto por las oportunidades como por los desafíos de un mundo más conectado.

El liderazgo multicultural implica una inmersión profunda en diferentes culturas para comprender sus valores y contexto específico. Esta inmersión brinda información sobre cómo llegar mejor a los clientes, inspirar a los empleados e impulsar el desempeño organizacional en geografías fuera de la "base de operaciones". Solo a través del conocimiento profundo de otras culturas, un gerente puede conectar de manera efectiva los puntos entre ellas y resaltar las diferencias significativas entre las culturas que impactan la estrategia comercial.

Cuando se ejecuta bien, los resultados son asombrosos. Por ejemplo, Kentucky Fried Chicken (KFC) logró una participación líder del 40% en el mercado de comida rápida china adaptando pacientemente su oferta de productos a los gustos locales y construyendo un sólido equipo de gerentes locales. Otras empresas centradas en el consumidor, como IKEA y Starbucks, están siguiendo los pasos de KFC, pero la curva de aprendizaje es larga y empinada. Y las fortunas pueden revertirse rápidamente si los gerentes no progresan en su comprensión multicultural a medida que los mercados continúan evolucionando. Tenga en cuenta los recientes tropiezos en China del tendero francés Carrefour, que anteriormente había dominado a otros minoristas de supermercados en el país. De hecho, las capacidades organizativas multiculturales se están convirtiendo en una fuente de ventaja competitiva tan importante como otros elementos centrales de la estrategia empresarial.

Aunque el liderazgo multicultural se asocia principalmente con las corporaciones multinacionales (CMN), un fenómeno comprensible dados los desafíos interculturales inherentes que enfrentan las CMN para expandirse fuera de sus países de origen, estos principios también tienen mucho que ofrecer a las "empresas nacionales", empresas con presencia limitada en el exterior. un país o subregión en particular. Dada la enorme diversidad cultural dentro de las fronteras de muchos países, adoptar un enfoque más deliberado para buscar y desarrollar talento en todas las clases socioeconómicas, religión, campo académico y otros orígenes podría ser muy productivo para impulsar la innovación de productos y servicios.

Además, la creciente guerra por el talento a través de las fronteras sugiere que las empresas nacionales deberán hacer más para atraer y retener al talento más prometedor para sus operaciones existentes, y mucho menos prepararse para una eventual expansión en el extranjero con todas las capacidades multiculturales que tal estrategia requerirá.

Para construir ese talento multicultural y transnacional, los gerentes deben estructurar programas dentro de sus empresas que expongan el talento prometedor a nuevas geografías y culturas. Dados los desafíos personales de elegir y mudarse al otro lado del mundo, es posible que dichos programas deban recurrir a nuevas tecnologías y modelos que permitan una mayor flexibilidad en la colaboración intercultural.

Entonces, ¿qué pueden hacer los gerentes para contribuir con su parte?

  1. Atención esfuerzos de reclutamiento para traer candidatos diversos y multiculturales a la empresa. Esto podría incluir ajustar los mensajes de la marca del empleador, diversificar las fuentes de reclutamiento de talentos o incluso ajustar los criterios de selección para recompensar la experiencia multicultural y la capacidad de liderazgo. También puede implicar la contratación de expertos, como antropólogos culturales, que puedan apoyar una exploración más específica de una cultura específica.
  2. Hacer de las experiencias multiculturales una parte explícita de conversaciones sobre trayectorias profesionales y evaluaciones de desempeño para que los gerentes jóvenes puedan comenzar a considerar el desarrollo de habilidades multiculturales de vista más seriamente.
  3. Incorpora elementos multiculturales en programas de formación en gestión, ya sea ajustando los planes de estudio existentes o desarrollando nuevos materiales.
  4. Lanzamiento programas de movilidad estructurados que llevan a los gerentes en ascenso a diferentes culturas y geografías, tanto en proyectos a corto plazo como en rotaciones a mediano plazo. Esto garantizará que el desarrollo del liderazgo multicultural esté integrado en todos los procesos de gestión del talento de una organización.
  5. Integre conocimientos multiculturales en decisiones comerciales y estrategia. Después de todo, las intervenciones anteriores significan poco si los gerentes no aprovechan activamente los conocimientos que solo los líderes multiculturales pueden aportar.

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Cuando se ejecuta bien, los resultados son asombrosos. Por ejemplo, Kentucky Fried Chicken (KFC) logró una participación líder del 40% en el mercado de comida rápida china mediante la adaptación paciente de su oferta de productos a los gustos locales y la construcción de un equipo sólido de gerentes locales. Otras empresas centradas en el consumidor, como IKEA y Starbucks, están siguiendo los pasos de KFC, pero la curva de aprendizaje es larga y empinada. Y las fortunas pueden revertirse rápidamente si los gerentes no progresan en su comprensión multicultural a medida que los mercados continúan evolucionando. Tenga en cuenta los recientes tropiezos en China del tendero francés Carrefour, que anteriormente había dominado a otros minoristas de supermercados en el país. De hecho, las capacidades organizativas multiculturales se están convirtiendo en una fuente de ventaja competitiva tan importante como otros elementos centrales de la estrategia empresarial.

Aunque el liderazgo multicultural se asocia principalmente con las corporaciones multinacionales (CMN), un fenómeno comprensible dados los desafíos interculturales inherentes que enfrentan las CMN para expandirse fuera de sus países de origen, estos principios también tienen mucho que ofrecer a las "empresas nacionales", empresas con presencia limitada en el exterior. un país o subregión en particular. Dada la enorme diversidad cultural dentro de las fronteras de muchos países, adoptar un enfoque más deliberado para buscar y desarrollar talento en todas las clases socioeconómicas, religión, campo académico y otros orígenes podría ser muy productivo para impulsar la innovación de productos y servicios.

Además, la creciente guerra por el talento a través de las fronteras sugiere que las empresas nacionales deberán hacer más para atraer y retener al talento más prometedor para sus operaciones existentes, y mucho menos prepararse para una eventual expansión en el extranjero con todas las capacidades multiculturales que tal estrategia requerirá.

Para construir ese talento multicultural y transnacional, los gerentes deben estructurar programas dentro de sus empresas que expongan el talento prometedor a nuevas geografías y culturas. Dados los desafíos personales de elegir y mudarse al otro lado del mundo, es posible que dichos programas deban recurrir a nuevas tecnologías y modelos que permitan una mayor flexibilidad en la colaboración intercultural.

Entonces, ¿qué pueden hacer los gerentes para contribuir con su parte?

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  2. Hacer de las experiencias multiculturales una parte explícita de conversaciones sobre trayectorias profesionales y evaluaciones de desempeño para que los gerentes jóvenes puedan comenzar a considerar el desarrollo de habilidades multiculturales de vista más seriamente.
  3. Incorpora elementos multiculturales en programas de formación en gestión, ya sea ajustando los planes de estudio existentes o desarrollando nuevos materiales.
  4. Lanzamiento programas de movilidad estructurados que llevan a los gerentes en ascenso a diferentes culturas y geografías, tanto en proyectos a corto plazo como en rotaciones a mediano plazo. Esto garantizará que el desarrollo del liderazgo multicultural esté integrado en todos los procesos de gestión del talento de una organización.
  5. Integre conocimientos multiculturales en decisiones comerciales y estrategia. Después de todo, las intervenciones anteriores significan poco si los gerentes no aprovechan activamente los conocimientos que solo los líderes multiculturales pueden aportar.

En una era cada vez más global, la capacidad de las organizaciones para construir líderes multiculturales y transnacionales será una ventaja competitiva crítica. ¿Está preparada su organización?


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El mundo se está haciendo más pequeño. A medida que las nuevas tecnologías en las redes sociales, el transporte y las telecomunicaciones nos acercan, es más crítico que nunca para las organizaciones reclutar, desarrollar y retener líderes multiculturales que puedan navegar con habilidad tanto por las oportunidades como por los desafíos de un mundo más conectado.

El liderazgo multicultural implica una inmersión profunda en diferentes culturas para comprender sus valores y contexto específico. Esta inmersión brinda información sobre cómo llegar mejor a los clientes, inspirar a los empleados e impulsar el desempeño organizacional en geografías fuera de la "base de operaciones". Solo a través del conocimiento profundo de otras culturas puede un gerente conectar de manera efectiva los puntos entre ellas y resaltar las diferencias significativas entre las culturas que impactan la estrategia comercial.

Cuando se ejecuta bien, los resultados son asombrosos. Por ejemplo, Kentucky Fried Chicken (KFC) logró una participación líder del 40% en el mercado de comida rápida china mediante la adaptación paciente de su oferta de productos a los gustos locales y la construcción de un equipo sólido de gerentes locales. Otras empresas centradas en el consumidor, como IKEA y Starbucks, están siguiendo los pasos de KFC, pero la curva de aprendizaje es larga y empinada. Y las fortunas pueden revertirse rápidamente si los gerentes no progresan en su comprensión multicultural a medida que los mercados continúan evolucionando. Tenga en cuenta los recientes tropiezos en China del tendero francés Carrefour, que anteriormente había dominado a otros minoristas de supermercados en el país. De hecho, las capacidades organizativas multiculturales se están convirtiendo en una fuente de ventaja competitiva tan importante como otros elementos centrales de la estrategia empresarial.

Aunque el liderazgo multicultural se asocia principalmente con las corporaciones multinacionales (CMN), un fenómeno comprensible dados los desafíos interculturales inherentes que enfrentan las CMN para expandirse fuera de sus países de origen, estos principios también tienen mucho que ofrecer a las "empresas nacionales", empresas con presencia limitada en el exterior. un país o subregión en particular. Dada la enorme diversidad cultural dentro de las fronteras de muchos países, adoptar un enfoque más deliberado para buscar y desarrollar talento en todas las clases socioeconómicas, religión, campo académico y otros orígenes podría ser muy productivo para impulsar la innovación de productos y servicios.

Además, la creciente guerra por el talento a través de las fronteras sugiere que las empresas nacionales deberán hacer más para atraer y retener al talento más prometedor para sus operaciones existentes, y mucho menos prepararse para una eventual expansión en el extranjero con todas las capacidades multiculturales que tal estrategia requerirá.

Para construir ese talento multicultural y transnacional, los gerentes deben estructurar programas dentro de sus empresas que expongan el talento prometedor a nuevas geografías y culturas. Dados los desafíos personales de elegir y mudarse al otro lado del mundo, es posible que dichos programas deban recurrir a nuevas tecnologías y modelos que permitan una mayor flexibilidad en la colaboración intercultural.

Entonces, ¿qué pueden hacer los gerentes para contribuir con su parte?

  1. Atención esfuerzos de reclutamiento para traer candidatos diversos y multiculturales a la empresa. Esto podría incluir ajustar los mensajes de la marca del empleador, diversificar las fuentes de reclutamiento de talentos o incluso ajustar los criterios de selección para recompensar la experiencia multicultural y la capacidad de liderazgo. También puede implicar la contratación de expertos, como antropólogos culturales, que puedan apoyar una exploración más específica de una cultura específica.
  2. Hacer de las experiencias multiculturales una parte explícita de conversaciones sobre trayectorias profesionales y evaluaciones de desempeño para que los gerentes jóvenes puedan comenzar a considerar el desarrollo de habilidades multiculturales de vista más seriamente.
  3. Incorpora elementos multiculturales en programas de formación en gestión, ya sea ajustando los planes de estudio existentes o desarrollando nuevos materiales.
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  5. Integre conocimientos multiculturales en decisiones comerciales y estrategia. Después de todo, las intervenciones anteriores significan poco si los gerentes no aprovechan activamente los conocimientos que solo los líderes multiculturales pueden aportar.

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El liderazgo multicultural implica una inmersión profunda en diferentes culturas para comprender sus valores y contexto específico. Esta inmersión brinda información sobre cómo llegar mejor a los clientes, inspirar a los empleados e impulsar el desempeño organizacional en geografías fuera de la "base de operaciones". Solo a través del conocimiento profundo de otras culturas puede un gerente conectar de manera efectiva los puntos entre ellas y resaltar las diferencias significativas entre las culturas que impactan la estrategia comercial.

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Aunque el liderazgo multicultural se asocia principalmente con las corporaciones multinacionales (CMN), un fenómeno comprensible dados los desafíos interculturales inherentes que enfrentan las CMN para expandirse fuera de sus países de origen, estos principios también tienen mucho que ofrecer a las "empresas nacionales", empresas con presencia limitada en el exterior. un país o subregión en particular. Dada la enorme diversidad cultural dentro de las fronteras de muchos países, adoptar un enfoque más deliberado para buscar y desarrollar talento en todas las clases socioeconómicas, religión, campo académico y otros orígenes podría ser muy productivo para impulsar la innovación de productos y servicios.

Además, la creciente guerra por el talento a través de las fronteras sugiere que las empresas nacionales deberán hacer más para atraer y retener al talento más prometedor para sus operaciones existentes, y mucho menos prepararse para una eventual expansión en el extranjero con todas las capacidades multiculturales que tal estrategia requerirá.

Para construir ese talento multicultural y transnacional, los gerentes deben estructurar programas dentro de sus empresas que expongan el talento prometedor a nuevas geografías y culturas. Dados los desafíos personales de elegir y mudarse al otro lado del mundo, es posible que dichos programas deban recurrir a nuevas tecnologías y modelos que permitan una mayor flexibilidad en la colaboración intercultural.

Entonces, ¿qué pueden hacer los gerentes para contribuir con su parte?

  1. Atención esfuerzos de reclutamiento traer candidatos diversos y multiculturales a la empresa. Esto podría incluir ajustar los mensajes de la marca del empleador, diversificar las fuentes de reclutamiento de talentos o incluso ajustar los criterios de selección para recompensar la experiencia multicultural y la capacidad de liderazgo. También puede implicar la contratación de expertos, como antropólogos culturales, que puedan apoyar una exploración más específica de una cultura específica.
  2. Hacer de las experiencias multiculturales una parte explícita de conversaciones sobre trayectorias profesionales y evaluaciones de desempeño para que los gerentes jóvenes puedan comenzar a considerar el desarrollo de habilidades multiculturales de vista más seriamente.
  3. Incorpora elementos multiculturales en programas de formación en gestión, ya sea ajustando los planes de estudio existentes o desarrollando nuevos materiales.
  4. Lanzamiento programas de movilidad estructurados que llevan a los gerentes en ascenso a diferentes culturas y geografías, tanto en proyectos a corto plazo como en rotaciones a mediano plazo. Esto garantizará que el desarrollo del liderazgo multicultural esté integrado en todos los procesos de gestión del talento de una organización.
  5. Integre conocimientos multiculturales en decisiones comerciales y estrategia. Después de todo, las intervenciones anteriores significan poco si los gerentes no aprovechan activamente los conocimientos que solo los líderes multiculturales pueden aportar.

En una era cada vez más globalizada, la capacidad de las organizaciones para formar líderes multiculturales y transnacionales será una ventaja competitiva fundamental. ¿Está preparada su organización?


El liderazgo multicultural comienza desde adentro

El mundo se está haciendo más pequeño. A medida que las nuevas tecnologías en las redes sociales, el transporte y las telecomunicaciones nos acercan, es más crítico que nunca para las organizaciones reclutar, desarrollar y retener líderes multiculturales que puedan navegar con habilidad tanto por las oportunidades como por los desafíos de un mundo más conectado.

El liderazgo multicultural implica una inmersión profunda en diferentes culturas para comprender sus valores y contexto específico. Esta inmersión brinda información sobre cómo llegar mejor a los clientes, inspirar a los empleados e impulsar el desempeño organizacional en geografías fuera de la "base de operaciones". Solo a través del conocimiento profundo de otras culturas puede un gerente conectar de manera efectiva los puntos entre ellas y resaltar las diferencias significativas entre las culturas que impactan la estrategia comercial.

Cuando se ejecuta bien, los resultados son asombrosos. Por ejemplo, Kentucky Fried Chicken (KFC) logró una participación líder del 40% en el mercado de comida rápida china adaptando pacientemente su oferta de productos a los gustos locales y construyendo un sólido equipo de gerentes locales. Otras empresas centradas en el consumidor, como IKEA y Starbucks, están siguiendo los pasos de KFC, pero la curva de aprendizaje es larga y empinada. Y las fortunas pueden revertirse rápidamente si los gerentes no progresan en su comprensión multicultural a medida que los mercados continúan evolucionando. Tenga en cuenta los recientes tropiezos en China del tendero francés Carrefour, que anteriormente había dominado a otros minoristas de supermercados en el país. De hecho, las capacidades organizativas multiculturales se están convirtiendo en una fuente de ventaja competitiva tan importante como otros elementos centrales de la estrategia empresarial.

Aunque el liderazgo multicultural se asocia principalmente con las corporaciones multinacionales (CMN), un fenómeno comprensible dados los desafíos interculturales inherentes que enfrentan las CMN para expandirse fuera de sus países de origen, estos principios también tienen mucho que ofrecer a las "empresas nacionales", empresas con presencia limitada en el exterior. un país o subregión en particular. Dada la enorme diversidad cultural dentro de las fronteras de muchos países, adoptar un enfoque más deliberado para buscar y desarrollar talento en todas las clases socioeconómicas, religión, campo académico y otros orígenes podría ser muy productivo para impulsar la innovación de productos y servicios.

Además, la creciente guerra por el talento a través de las fronteras sugiere que las empresas nacionales deberán hacer más para atraer y retener al talento más prometedor para sus operaciones existentes, y mucho menos prepararse para una eventual expansión en el extranjero con todas las capacidades multiculturales que tal estrategia requerirá.

Para construir ese talento multicultural y transnacional, los gerentes deben estructurar programas dentro de sus empresas que expongan el talento prometedor a nuevas geografías y culturas. Dados los desafíos personales de elegir y mudarse al otro lado del mundo, es posible que dichos programas deban recurrir a nuevas tecnologías y modelos que permitan una mayor flexibilidad en la colaboración intercultural.

Entonces, ¿qué pueden hacer los gerentes para contribuir con su parte?

  1. Atención esfuerzos de reclutamiento para traer candidatos diversos y multiculturales a la empresa. Esto podría incluir ajustar los mensajes de la marca del empleador, diversificar las fuentes de reclutamiento de talentos o incluso ajustar los criterios de selección para recompensar la experiencia multicultural y la capacidad de liderazgo. También puede implicar la contratación de expertos, como antropólogos culturales, que puedan apoyar una exploración más específica de una cultura específica.
  2. Hacer de las experiencias multiculturales una parte explícita de conversaciones sobre trayectorias profesionales y evaluaciones de desempeño para que los gerentes jóvenes puedan comenzar a considerar el desarrollo de habilidades multiculturales con mayor seriedad.
  3. Incorpora elementos multiculturales en programas de formación en gestión, ya sea ajustando los planes de estudio existentes o desarrollando nuevos materiales.
  4. Lanzamiento programas de movilidad estructurados que llevan a los gerentes en ascenso a diferentes culturas y geografías, tanto en proyectos a corto plazo como en rotaciones a mediano plazo. Esto garantizará que el desarrollo del liderazgo multicultural esté integrado en todos los procesos de gestión del talento de una organización.
  5. Integre conocimientos multiculturales en decisiones comerciales y estrategia. Después de todo, las intervenciones anteriores significan poco si los gerentes no aprovechan activamente los conocimientos que solo los líderes multiculturales pueden aportar.

En una era cada vez más globalizada, la capacidad de las organizaciones para formar líderes multiculturales y transnacionales será una ventaja competitiva fundamental. ¿Está preparada su organización?


El liderazgo multicultural comienza desde adentro

El mundo se está haciendo más pequeño. A medida que las nuevas tecnologías en las redes sociales, el transporte y las telecomunicaciones nos acercan, es más crítico que nunca que las organizaciones recluten, desarrollen y retengan líderes multiculturales que puedan navegar hábilmente tanto por las oportunidades como por los desafíos de un mundo más conectado.

El liderazgo multicultural implica una inmersión profunda en diferentes culturas para comprender sus valores y contexto específico. This immersion unlocks insight into how to best reach customers, inspire employees, and drive organizational performance in geographies outside one’s “home base.” Only through knowing other cultures deeply can a manager effectively connect the dots between them and highlight meaningful differences between cultures that impact business strategy.

When executed well, the results are astonishing. For example, Kentucky Fried Chicken (KFC) built a leading 40% share of the Chinese fast food market through patiently tailoring its product offering to local tastes and building a strong team of local managers. Other consumer-focused companies such as IKEA and Starbucks are following in KFC’s footsteps, but the learning curve is both steep and long. And fortunes can reverse quickly if managers don’t progress their multicultural understanding as markets continue to evolve. Note the recent stumbles in China of French grocer Carrefour, which had previously dominated other supermarket retailers in the country. Indeed, multicultural organizational capabilities are becoming as significant a source of competitive advantage as other core elements of business strategy.

Though multicultural leadership is mostly associated with multinational corporations (MNCs) — an understandable phenomenon given the inherent cross-cultural challenges MNCs face in expanding outside their home countries — these principles also have a lot to offer “national companies,” companies with limited presence outside a particular country or subregion. Given the enormous cultural diversity within many countries’ own borders, taking a more deliberate approach to sourcing and developing talent across socioeconomic class, religion, academic field, and other backgrounds could be highly productive in driving product and service innovation.

Moreover, the increasing war for talent across borders suggests that national companies will need to do more to attract and retain the most promising talent for their existing operations, much less prepare for eventual expansion abroad with all the multicultural capabilities that such a strategy will require.

In order to build that multicultural and transnational talent, managers need to structure programs within their companies that expose promising talent to new geographies and cultures. Given the personal challenges of picking up and moving halfway around the world, such programs may need to draw on new technologies and models that allow more flexibility in cross-cultural collaboration.

So what can managers do to contribute their part?

  1. Atención recruiting efforts to bring diverse, multicultural candidates into the company. This might include adjusting employer branding messages, diversifying recruiting talent sources, or even adjusting selection criteria to reward multicultural experience and leadership capability. It may also entail hiring experts such as cultural anthropologists who can support a more targeted exploration of a specific culture.
  2. Make multicultural experiences an explicit part of career path conversations and performance reviews so that young managers can begin to treat view multicultural skill development more seriously.
  3. Build multicultural elements into management training programs, either by adjusting existing curricula or developing new materials.
  4. Lanzamiento structured mobility programs that bring rising managers to different cultures and geographies on both short-term projects and medium-term rotations. This will ensure that multicultural leadership development is embedded throughout an organization’s talent management processes.
  5. Integrate multicultural insights into business decisions and strategy. After all, the above interventions mean little if managers do not actively harness the insights that only multicultural leaders can bring to the table.

In an increasingly global age, the capacity of organizations to build multicultural and transnational leaders will be a critical competitive advantage. Is your organization prepared?


Multicultural Leadership Starts from Within

The world is getting smaller. As new technologies in social media, transportation, and telecommunications bring us closer together, it’s more critical than ever for organizations to recruit, develop, and retain multicultural leaders who can skillfully navigate both the opportunities and challenges of a more connected world.

Multicultural leadership involves deep immersion within different cultures to understand their values and specific context. This immersion unlocks insight into how to best reach customers, inspire employees, and drive organizational performance in geographies outside one’s “home base.” Only through knowing other cultures deeply can a manager effectively connect the dots between them and highlight meaningful differences between cultures that impact business strategy.

When executed well, the results are astonishing. For example, Kentucky Fried Chicken (KFC) built a leading 40% share of the Chinese fast food market through patiently tailoring its product offering to local tastes and building a strong team of local managers. Other consumer-focused companies such as IKEA and Starbucks are following in KFC’s footsteps, but the learning curve is both steep and long. And fortunes can reverse quickly if managers don’t progress their multicultural understanding as markets continue to evolve. Note the recent stumbles in China of French grocer Carrefour, which had previously dominated other supermarket retailers in the country. Indeed, multicultural organizational capabilities are becoming as significant a source of competitive advantage as other core elements of business strategy.

Though multicultural leadership is mostly associated with multinational corporations (MNCs) — an understandable phenomenon given the inherent cross-cultural challenges MNCs face in expanding outside their home countries — these principles also have a lot to offer “national companies,” companies with limited presence outside a particular country or subregion. Given the enormous cultural diversity within many countries’ own borders, taking a more deliberate approach to sourcing and developing talent across socioeconomic class, religion, academic field, and other backgrounds could be highly productive in driving product and service innovation.

Moreover, the increasing war for talent across borders suggests that national companies will need to do more to attract and retain the most promising talent for their existing operations, much less prepare for eventual expansion abroad with all the multicultural capabilities that such a strategy will require.

In order to build that multicultural and transnational talent, managers need to structure programs within their companies that expose promising talent to new geographies and cultures. Given the personal challenges of picking up and moving halfway around the world, such programs may need to draw on new technologies and models that allow more flexibility in cross-cultural collaboration.

So what can managers do to contribute their part?

  1. Atención recruiting efforts to bring diverse, multicultural candidates into the company. This might include adjusting employer branding messages, diversifying recruiting talent sources, or even adjusting selection criteria to reward multicultural experience and leadership capability. It may also entail hiring experts such as cultural anthropologists who can support a more targeted exploration of a specific culture.
  2. Make multicultural experiences an explicit part of career path conversations and performance reviews so that young managers can begin to treat view multicultural skill development more seriously.
  3. Build multicultural elements into management training programs, either by adjusting existing curricula or developing new materials.
  4. Lanzamiento structured mobility programs that bring rising managers to different cultures and geographies on both short-term projects and medium-term rotations. This will ensure that multicultural leadership development is embedded throughout an organization’s talent management processes.
  5. Integrate multicultural insights into business decisions and strategy. After all, the above interventions mean little if managers do not actively harness the insights that only multicultural leaders can bring to the table.

In an increasingly global age, the capacity of organizations to build multicultural and transnational leaders will be a critical competitive advantage. Is your organization prepared?


Multicultural Leadership Starts from Within

The world is getting smaller. As new technologies in social media, transportation, and telecommunications bring us closer together, it’s more critical than ever for organizations to recruit, develop, and retain multicultural leaders who can skillfully navigate both the opportunities and challenges of a more connected world.

Multicultural leadership involves deep immersion within different cultures to understand their values and specific context. This immersion unlocks insight into how to best reach customers, inspire employees, and drive organizational performance in geographies outside one’s “home base.” Only through knowing other cultures deeply can a manager effectively connect the dots between them and highlight meaningful differences between cultures that impact business strategy.

When executed well, the results are astonishing. For example, Kentucky Fried Chicken (KFC) built a leading 40% share of the Chinese fast food market through patiently tailoring its product offering to local tastes and building a strong team of local managers. Other consumer-focused companies such as IKEA and Starbucks are following in KFC’s footsteps, but the learning curve is both steep and long. And fortunes can reverse quickly if managers don’t progress their multicultural understanding as markets continue to evolve. Note the recent stumbles in China of French grocer Carrefour, which had previously dominated other supermarket retailers in the country. Indeed, multicultural organizational capabilities are becoming as significant a source of competitive advantage as other core elements of business strategy.

Though multicultural leadership is mostly associated with multinational corporations (MNCs) — an understandable phenomenon given the inherent cross-cultural challenges MNCs face in expanding outside their home countries — these principles also have a lot to offer “national companies,” companies with limited presence outside a particular country or subregion. Given the enormous cultural diversity within many countries’ own borders, taking a more deliberate approach to sourcing and developing talent across socioeconomic class, religion, academic field, and other backgrounds could be highly productive in driving product and service innovation.

Moreover, the increasing war for talent across borders suggests that national companies will need to do more to attract and retain the most promising talent for their existing operations, much less prepare for eventual expansion abroad with all the multicultural capabilities that such a strategy will require.

In order to build that multicultural and transnational talent, managers need to structure programs within their companies that expose promising talent to new geographies and cultures. Given the personal challenges of picking up and moving halfway around the world, such programs may need to draw on new technologies and models that allow more flexibility in cross-cultural collaboration.

So what can managers do to contribute their part?

  1. Atención recruiting efforts to bring diverse, multicultural candidates into the company. This might include adjusting employer branding messages, diversifying recruiting talent sources, or even adjusting selection criteria to reward multicultural experience and leadership capability. It may also entail hiring experts such as cultural anthropologists who can support a more targeted exploration of a specific culture.
  2. Make multicultural experiences an explicit part of career path conversations and performance reviews so that young managers can begin to treat view multicultural skill development more seriously.
  3. Build multicultural elements into management training programs, either by adjusting existing curricula or developing new materials.
  4. Lanzamiento structured mobility programs that bring rising managers to different cultures and geographies on both short-term projects and medium-term rotations. This will ensure that multicultural leadership development is embedded throughout an organization’s talent management processes.
  5. Integrate multicultural insights into business decisions and strategy. After all, the above interventions mean little if managers do not actively harness the insights that only multicultural leaders can bring to the table.

In an increasingly global age, the capacity of organizations to build multicultural and transnational leaders will be a critical competitive advantage. Is your organization prepared?


Multicultural Leadership Starts from Within

The world is getting smaller. As new technologies in social media, transportation, and telecommunications bring us closer together, it’s more critical than ever for organizations to recruit, develop, and retain multicultural leaders who can skillfully navigate both the opportunities and challenges of a more connected world.

Multicultural leadership involves deep immersion within different cultures to understand their values and specific context. This immersion unlocks insight into how to best reach customers, inspire employees, and drive organizational performance in geographies outside one’s “home base.” Only through knowing other cultures deeply can a manager effectively connect the dots between them and highlight meaningful differences between cultures that impact business strategy.

When executed well, the results are astonishing. For example, Kentucky Fried Chicken (KFC) built a leading 40% share of the Chinese fast food market through patiently tailoring its product offering to local tastes and building a strong team of local managers. Other consumer-focused companies such as IKEA and Starbucks are following in KFC’s footsteps, but the learning curve is both steep and long. And fortunes can reverse quickly if managers don’t progress their multicultural understanding as markets continue to evolve. Note the recent stumbles in China of French grocer Carrefour, which had previously dominated other supermarket retailers in the country. Indeed, multicultural organizational capabilities are becoming as significant a source of competitive advantage as other core elements of business strategy.

Though multicultural leadership is mostly associated with multinational corporations (MNCs) — an understandable phenomenon given the inherent cross-cultural challenges MNCs face in expanding outside their home countries — these principles also have a lot to offer “national companies,” companies with limited presence outside a particular country or subregion. Given the enormous cultural diversity within many countries’ own borders, taking a more deliberate approach to sourcing and developing talent across socioeconomic class, religion, academic field, and other backgrounds could be highly productive in driving product and service innovation.

Moreover, the increasing war for talent across borders suggests that national companies will need to do more to attract and retain the most promising talent for their existing operations, much less prepare for eventual expansion abroad with all the multicultural capabilities that such a strategy will require.

In order to build that multicultural and transnational talent, managers need to structure programs within their companies that expose promising talent to new geographies and cultures. Given the personal challenges of picking up and moving halfway around the world, such programs may need to draw on new technologies and models that allow more flexibility in cross-cultural collaboration.

So what can managers do to contribute their part?

  1. Atención recruiting efforts to bring diverse, multicultural candidates into the company. This might include adjusting employer branding messages, diversifying recruiting talent sources, or even adjusting selection criteria to reward multicultural experience and leadership capability. It may also entail hiring experts such as cultural anthropologists who can support a more targeted exploration of a specific culture.
  2. Make multicultural experiences an explicit part of career path conversations and performance reviews so that young managers can begin to treat view multicultural skill development more seriously.
  3. Build multicultural elements into management training programs, either by adjusting existing curricula or developing new materials.
  4. Lanzamiento structured mobility programs that bring rising managers to different cultures and geographies on both short-term projects and medium-term rotations. This will ensure that multicultural leadership development is embedded throughout an organization’s talent management processes.
  5. Integrate multicultural insights into business decisions and strategy. After all, the above interventions mean little if managers do not actively harness the insights that only multicultural leaders can bring to the table.

In an increasingly global age, the capacity of organizations to build multicultural and transnational leaders will be a critical competitive advantage. Is your organization prepared?